360度能力评估是什么?如何进行360度个人能力评估

360 度评估(360-degree feedback)可称为多源评估或多评价者评估,它不同于自上而下,由上级主管评定下属的传统方式。在此模式中,评价者不仅仅是被评价者的上级主管,还可以包括其他与之有密切接触的人员,比如同事、下属、客户等,同时包括管理者的自评。也就是说,它是从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果会反馈给被评价者,一方面,这将促使管理者自身全面地认识自己,为员工的个人发展(如培训计划的制定)提供信息,促使其提高管理技能和工作业绩,改善团队工作;另一方面,对于整个企业来说,它可以增进绩效评价的效果,激励员工对组织变革的参与,提高培训效益和员工满意度,建立新型的企业文化,促进企业的发展。

360度评估具有如下显著的特点:

l        全方位。360 度评估的评价者来自不同层面的群体,这样,对被评价者的了解更深入、更全面,得到的信息更准确。

l        基于胜任特征。360 度评估要素的设计依据就是各职位的胜任特征评价模型,而避免直接应用于对业绩结果进行评估。

l        匿名评估。为了保证评价结果的可靠性,减少评价者的顾虑,一般采用匿名的方法。同时,为了使参与评价者能够客观地进行评价,还要进行专门的评分方法训练。

l        及时反馈。360度评估强调及时、客观的反馈,能够促使被评价者正确认识自我,改善行为表现。

l        以促进发展为主要目的。在360 度评估的结果反馈中,均设有专门的个人发展计划和指导,这些咨询意见和建议一旦被评价者接受,就能够促进个人的职业生涯发展。同时,360 度反馈评价还能够增强组织的竞争优势,提高组织绩效。

正是360度评估的上述特点,也恰恰说明360度的评估工具不是万能的,因此在使用过程中要注意以下几个方面

l        由谁来进行评估?一般评估需要多少人参加?一般来说,企业进行评估需要5至10人。如果评估人数少于5人,对员工的评估可能不够全面,具有局限性;而如果评估人数超过10人,则会使评估工作变得过于复杂和费时。对评估者的选择是根据其对被评估者接触和了解程度而定的。在选择自己的客户作为评估者时一定要慎重,不要给客户带来不必要的麻烦,毕竟评估并不是其业务范围;如果可能,可以通过侧面了解客户的满意程度及其它方法来代替。

l        在进行评估时需设定多少内容?评估内容的设定既不能太多也不能太少。因为360度评估一般需要5-10名评估者,评估内容太多,需要耗费大量的人力物力,而评估内容过少又不能反应被评估者的实际情况。一般来说,所设计的评估表为1页或2页,有5-15个项目,需要10-30分钟完成。

l        评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式?对评估者意见进行保密可以降低员工对评估者的抵触情绪,使员工能更坦率和诚实地面对评估结果。如果对评估者的意见采取公开的形式,有些评估者因为害怕报复而提供一些不真实的或模棱两可的意见。然而,匿名形式也有其缺点:被评估者会私下猜想是谁对他进行了不利的评估,而管理者要将评估的结果明确、具体地反馈给被评估者而不说明信息来源,有时也是很困难的。在企业中实施360度绩效评估制度的初期,实施保密措施是必要的。

l        360度评估需要多长时间进行一次?由于这种评估方法比较费时,而员工做出成绩并被企业中其他人察觉更需要时间。因而,公司通常一年进行一次正式的评估,有些公司也会半年进行一次非正式的评估,让员工了解反馈信息,对其工作进行适当调整或改变其工作目标。

l        选择评估者的标准是什么?如何选择评估者,主要从四个方面考虑:评估者了解被评估者时间的长短;评估者与被评估者接触时间的长短;评估者对被评估者的工作性质的认识有多少;既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人,又要选择一些关系不那么融洽的人。

l        如何提高360度评估的效度?在设计评估问卷时,要首先回答以下几个方面的问题。①为评估而设定的各种问题的含义是否清晰,每个评估者对于问题作出的解释是否一致?②这些问题是否与被评估者的工作有关系? ③主要内容是否经过讲解?

l        哪些员工不适合进行360度评估?① 员工在其工作岗位上时间不长,没有产生明显的绩效。② 在评估者中没有足够的人了解员工的全部职责范围。③ 企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。④企业内部环境有很高的相互不信任气氛。

360度评估一般遵循四个步骤,分别是:

1、明确评估范围、评估目的,制定评估计划。

结合我本人操作360度评估的经验,因为360评估的成本比较高,操作过程复杂,所以通常建议企业把被评估者的范围锁定在公司的中高层职位和一些关键岗位,也可以应用在临时的选拔活动中。评估的目的应以员工发展为主要目的,重点评估职位胜任能力。应用在选拔过程中的360度评估结果,不能直接使用在选拔决策中,而只能作用其他测评手段的一个参考性依据。

在确定的评估范围和评估目的之后,需要为整个360度的评估过程制定详细的计划,计划的内容在本文的前面已经描述,在此不再冗述。一般来说整个360度评估过程不少于10个工作日(时间长短视评估的范围和复杂程度决定)。

2、设计评估问卷。

问卷设计是360度评估中最关键,也是最复杂的过程。我的几点经验性的建议如下(可参照附表-核心胜任能力评估问卷(节选)):

因为360度评估主要是对职位胜任素质进行评估,所以,在评估的内容上最好是与胜任素质项目相关的行为描述,这些行为应该是在企业范围内理解的、惯例性的行为。因此,如果企业有建立胜任素质体系,那么360度评估的设计过程会简单得多。

评分的选项应该是行为描述出现的频次,比如,一直、通常、很少、从不等;而尽可能避免出现优、良、中、可、劣,或者直接打分的主观评估情况。

在问卷的设计过程中,可以加入一些测谎的题目,可以用来判断是否得到了真实的评估结果。比如可以在问卷中加入完美性题目或者是检验型题目。

3、实施评估。

评估的实施环境。对于上了e-HR系统或者是绩效管理系统的公司,评估可以在网上进行,但是要注意评估的时间控制(要求问卷必须在多长时间内完成)。没有线上评估环境的公司,应该安排独立不受外界干扰的评估环境,组织评估实施活动。

评估前的准备工作。评估主持人待到评估者到齐后,宣读评估指导语(包括评估目的、评估程序、注意事项、如何评估等),并询问大家是否清楚,之后宣布评估开始。

评估过程。评估过程禁止大家相互交流,对于有疑问的情况,主持人应请专家予以解答,避免主观进行判断。

评估结束后,评估过程的问卷、备用纸等全部收齐,不准带离评估场地。并对评估者表示感谢。

4、分析评估数据,反馈评估结果。

在对数据进行分析和整理的过程中,通过测谎问题和数据间的对比,判断无效的问卷和无效的评价,对无效的问卷和评价要作跟踪,向评估人了解评价过程的情况,评价的动机,并要求其观察到的被评价人的关键事件,以验证评价结果的真实性。

 

核心胜任能力评估问卷        

说明:分值是根据表现下列行为的频率来确定的: 1=很少表现, 2=有时表现,3=经常表现,4=总是表现

了解谁是本职的客户,包括公司外部的 (代理商和终端客户) 和 公司内部的

将个人联系方式留给客户

及时、快速响应客户的问题,哪怕是暂时没有合理的解决方案,并且不局限在8小时的工作时间内

制定流程和处理问题时,首先考虑如何让客户更方便而非自己方便

以各种沟通方式积极影响并促进他人的客户服务意识

在本职范围内,全力满足客户需求,同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管

制定有效的机制/流程,以达到快速、准确地收集、传递(内外部)客户对联想的产品和服务等方面的意见

将(内外部)客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去

善于平衡多种客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系,能够从市场环境、竞争对手、赢利模式等经营角度,把握住关键客户的关键需求以及向客户提供服务的时机和投入成本

在与客户交往时,注重以礼待人的细节

用各种方式(调查,数据统计,客户拜访等)主动了解客户的需求,尤其是潜在的需求

自己解决不了或非本岗位职责的问题,会主动为客户寻求更有效的资源,直至问题解决

耐心倾听客户的要求,甚至是抱怨

在自己一定独立工作范围内,有能力解决客户提出的业务问题,用客户能理解的语言向客户沟通专业技术,

接受上级指派的任务,并明确对任务的期望和结果

在团队中提倡鼓励他人积极反映工作中的问题及高绩效的行为

合理分配个人的时间和精力,分清主次,特别注重把握关键业务流程和细节,把80%的精力放在20%的重点工作中去

在保证达成目标效果的前提下,注重费用预算控制,将有限的资源用在最重要的目标上,不断寻找成本和目标效果的最佳平衡点,既避免家大业大,大手大脚,也防止陷入该投入时不投入的极端

关注并理解公司/本部门的利润指标,积极寻求节约成本的方法和途径

制定务实、可行的工作目标,迅速将目标分解并制定详细的执行方案

对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标),定期、有系统地监督关键经营指标

接受任务后,善于动脑筋,利用各种数据,分析市场和需求、成本(包括管理成本)和利益关系,再迅速采取行动

对工作中遇到的问题,不仅仅敢于快速向上级放映,还能追根溯源直至找出解决方案,调整相应的规则流程

对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实,并能够独立主动地寻找完成任务所需要的资源,按时按质完成任务

了解部门/公司的总体目标,明确了解自身目标及其对总体目标的贡献和价值,积极通过各种渠道沟通公司/部门的目标

在制定目标和实施过程中,随着市场的变化,不断分析目标的可行性和现实资源条件,不断思考改进的可能性和有效利用资源,保证有效目标的真正达成

关心公司的战略转型和经营状况,从各个途径了解企业经营方面的优势和障碍,并将其与自身工作相联系

愿意承担更多的任务和挑战,并采取必要的行动

善于在企业内部发现问题,无论是产品性能方面的还是管理流程方面的,并找到问题的根源,从提高成本有效性的角度寻求解决方案,尤其在改变流程方面

善于总结和提炼工作中的规律,并将其预见性地运用到新业务中去

善于总结经验教训,制定防范措施,并提醒他人,避免同类问题发生

将在联想的工作机会当作是自身发展的机遇,视公司的成败为己任,投入高度工作热情

永不满足现状,对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣,不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距,特别强调运用新知识来改进方案和解决问题

有能力了解不同问题间的联系,抓住问题之间的轻重缓急,逐个解决

了解公司战略上转向服务型企业的变革,以积极的心态并调整自己的行为去适应变革

保持开放的心态,不断通过各种途径了解业内的最新动向,学习分析一流企业的企业文化、经营战略、思维方式和技术标准,用其指导、改进自己的工作,而不应该闭门造车或一味听从领导的

为把握商机,愿意适当承担风险,勇于尝试以前没做过的方法和事情

热爱自己的工作,愿意为达成本岗位工作目标和提升个人的能力付出额外劳动

不断审视目前的工作方法/流程,积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本(包括管理成本)的做事方式

在本职范围内的问题自己决定,并对决定承担责任,而不是事事依赖领导

明确自己的工作职责,了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点,并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享

主动向客户(内外部)了解其需求并明确客户对自己工作结果的期望值

积极向其他同事和部门寻求更好的工作方法,建立互利、互补的合作关系,以达成更好的工作目标和更有效的资源利用

在本职范围内的工作自己完成;在团队其它人员繁忙紧张时,乐于提供帮助,同时能主动为相关部门开展工作提供相关信息

在全公司范围内寻找资源共享的机会,积极建立共享平台(如CRM系统、培训课程、研讨交流例会等),注重知识转移,促进公司内知识/经验的分享

在工作分工不明确,任务边界不清晰的情况下,仍主动承担工作并积极推进

在跨部门合作项目中,善于发现并推动合作的基点和益处,坚决执行共同达成的决策

发生问题时,不计较个人在利益上的得失,以公司、团队的利益和目标为基准协调解决,不回避冲突,不相互指责

耐心倾听并尊重专业人员的意见,哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背;同时明确表明自己的想法

在跨部门合作项目中,能尊重其他部门的同事,并在共同的目标上达成一致

经常了解其它合作部门的工作流程,工作内容以及与自身工作的相关性,同时定期与其它合作部门的同事沟通本部门的工作流程、进展以及工作质量指标

对自己控制的公司资源负责,并从工作需要的角度主动与他人分享,同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作,

主动向他人介绍业务进程、沟通工作方法和分享经验(尤其是失败的经验和改进的方法),特别是在进行工作交接时

恪守公司的财务制度和价格制度

待人坦诚,热诚帮助别人,为他人的成功创造条件

定期通报业务工作/部门/公司的重大消息,无论是好消息还是坏消息

在反映问题的同时,敢于提出自己的解决方案,哪怕这个方案还不完整

按照对事负责的态度公正地评价他人,而非过多考虑个人感情和私人关系

言行一致,自身提倡的行为一定身体力行,从不说一套做一套

公开表明自己的个人意见,尤其当自己的意见与领导的意见不符时

当工作进程中发现问题和疏漏时,不掩盖且及时通报,以避免损失或将损失减少到最小

行动之前,充分了解/尊重相关人员的意见,而一旦有了决策,坚决执行

不轻易承诺,但对承诺过的事情,保证兑现

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