实例解析:探索需求分析的步骤与流程

首先东方先再次阐述需求分析的目的。

发现、挖掘真实存在的需求,并给出具备用户价值和商业价值的解决方案。

明确需求分析目的后,我们来看需求分析到底如何进行?又该如何转化为产品?

需求挖掘

发现与发掘需求

东方还在风华正茂的大学时代,每到中午12:00,东方发现总会有同学不会下去吃饭。东方灵台一亮,是不是可以组建一个外卖团队帮助同学们解决午饭问题,还可以顺带补贴一下生活。

验证需求

当有人提出需求或发现了“需求”后,第一步要做的就是验证需求。需求是否存在?需求是否真实?

这里有两种形式可以采纳,一是直接寻找需求方进行调研,二是间接通过观察和分析来判定。容东方随便YY一个场景来给大家举个例子。

说干就干,东方先是找那些到了午饭时间依然坚定打着游戏或睡觉的同学调研。东方对于调研结果非常满意,大多数同学告诉我外出觅食太过艰难,不如享受寝室短暂的温存。但是同学们纷纷支持东方,明确地告诉我要是能千里送餐,愿给我一笔小费以示感谢。

然后,东方又去熟悉的餐饮店找老板调研。老板像遇见了多年未见的好友,拉着我的手说,很多到店里消费过的同学都会问他们是否有送外卖的服务。要是我能帮他们扩展外卖业务,他愿让利三分略表尊敬。

东方通过双方验证,信心倍增……

以上简单的调研中,东方从是需求方得到了确认,又间接通过餐饮店得到了验证。同时还获得了更多额外信息,东方将在下文描述。

解决方案

那么有什么解决方案能够满足同学的需求呢?

东方又随意YY了两个方案。

  1. 方案1:自己开餐厅,提供菜品与外卖服务。
  2. 方案2:对接餐饮店,与餐饮店合作提供外卖服务。

方案1由于前期投入过大,东方很快就pass了。于是东方从方案2开始了接下来的分析。

外卖并非新事物,可以从现有模式中进行分析。传统的外卖下单是通过电话。而我校的IT基因,促使了同学们对互联网的依赖。恰好东方专业是软件工程,那么是不是可以做一个外卖网站呢?

但是网站建设需要投入开发,既有成本和周期还有风险。

东方在上篇文章说过,产品只是解决方案的载体。那是否能通过其它的形式能够让业务快速运转起来。于是东方打算先采用传统的方式进行接单,另外结合我校的IT基因,扩展了通过QQ下单的方式。

很多人一开始就陷入误区,不管什么事情一开始都一定要先做出一个产品,而往往忽略了业务模式的可行性。这种错误的思潮在2015年尤为盛行。

“产品”价值

 “产品”价值 = 用户价值 + 商业价值

东方在上篇文章中提到过唯有用户价值与商业价值都具备,一个产品才能够长久的存活。

解决方案确认后,就要从这两个方面对“产品”进行分析。

用户价值

  • 用户:住校大学生
  • 场景:想吃饭但又不愿出门
  • 需求:能够呆在寝室就能享受饮食

外卖的用户价值主要来自两个方面,一是节省了时间,二是节省了体力。其它的附加价值都是依托这两个基本点。

东方提出的解决方案能够满足用户的需求,所以具备用户价值。

商业价值

在东方进行调研的过程中,东方就已经确认了该“产品”的商业价值。上面的调研内容中,需求方愿意为服务付费,而餐饮店也愿意为外卖业务的扩展付费。而需求方的愿付费价格与餐饮店的分成比例,东方已经在调研的时候就获取了。

但第一次的调研只能够确认单个用户具备价值,但还不能确认其商业价值。

商业价值 = 用户愿付费价格 * 愿付费用户比例 * 用户样本量 – 成本

而该“产品”的用户都是付费用户,所以公式可以简化为:

商业价值 = 用户愿付费价格 * 用户样本量 – 成本

对于东方而言,在校学生和餐饮店都是东方的用户。于是东方开始了第二次调研,东方先是确认了需求方数量,之后再对我校附近的餐馆进行了调研。

我校一共32栋宿舍楼,每栋7层,每层30个房间,每个房间4个人。东方初步确认潜在用户数量一共有26680,与我校官方公布的在校人数贴近。东方再次进行小范围抽样调查得出,平均每两个寝室有3人愿意点外卖。

东方得出了第一个用户样本量:

26680*3/8=10080。

据东方走访观察,统计到我校附近大大小小的餐馆一共有200家以上。而大部分的餐馆实体业务并不饱和,还可以借助外卖增加销量。东方将商家数量锁定为200,然后进行走访调研,其中有150家餐厅都愿意与东方进行合作。不愿合作的餐厅分为两类,一是实体店业务已饱和,二是已有自己的外卖业务。

东方得到了第二个用户样本量:150。

获得的数据让东方确认用户样本量足以支撑“产品”的长期运转。

竞品分析

既然“产品”可行,会不会有其它人已经开始做了呢?市场是否达到饱和?东方开始了第三次调研。第三次调研除了线下,还在网上搜集了相关信息。

东方先是在网上进行了查询,发现在一线城市,外卖早已风生水起。美团、饿了么、糯米……而在其它学校已经有学生搭建的外卖平台获得了投资。

但是大平台还未开始进入我校。那时东方还太年轻,只看到了其可行性和机遇,而没有想到潜在的风险。以至于当美团饿了么开始全面扩展校园市场的时候,东方都还不太相信会与美团这样的大平台产生竞争关系。

东方在进行第二次线下调研的时候就已经了解到,有9家餐饮店已经有了自己的外卖业务。但他们采用的是东方在之前提到的第一种方案,自营餐厅,而且只负责本店的外卖业务。这样的模式,投入成本较高,也较难扩展更大的业务量。

而9家的外卖服务也难以满足10080个用户的需求。

落幕

通过以上的分析东方确认了2件事情。一是“产品”同时具备用户价值和商业价值。二是市场容量还未达到饱和。

于是东方开始组建外卖团队,拉动商家开启了我校的“外卖时代”。一开始东方信心满满,一心想要一统我校的外卖业务,称霸南山。而这“盛世”也如我所愿,随着合作的商家增多与在校内的持续宣传,业务量持续上升。

然而好景不长,半年以后我们便开始陷入困境,直至解散。原因有二。一是校内其它团队开始快速复制我们的模式,业务开始出现分流。二是,美团、饿了么两个超级平台开始进入校园市场,一场为了占据市场率的恶性价格竞争战开始以年为单位进行着。我们的用户量大幅下滑,商家也都开始选择与大型平台合作。我们就这样被无情地驱逐出了瞬息万变的市场。

那是我第一次清楚地意识到,在资本参与的角逐面前,个体与小团体的单打独斗显得多么可笑与无助。再后来网上偶然看到,之前那个获得过投资的学生外卖平台也在这场战役里黯然退场。

成人的世界里,商业是冷酷的,不容一丝幻想。看不清未来的方向与市场的格局,就难以在起起落落的浪潮中立于不败之地。

唯有洞悉市场的规律、参透事物的本质,方能乘风破浪,把握每一次的浪潮之巅。

【以上剧情旨在描述需求分析流程,大部分为虚构,如有雷同纯属巧合】

 

作者:东东方,一只产品汪,关注社交领域和互联网新动态。欢迎讨论,拒绝撕逼。微信:airlven

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